解读管理流程

　　企业的组织变革，始于企业诞生，一直伴随着企业的成长。随着市场变化，每一次战略调整，都需要相应的组织变革相匹配。

　　汽车企业的领导层已经开始着手进行改革。2006年3月，一汽-大众销售有限责任公司总经理苏伟铭重塑渠道管理，改变了原有的九个大区设置，设立了全新的SBU（集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制和培训支持于一身的战略业务单元）。同样，吉利集团实行董事会领导下的经营管理委员会负责制，并设立发展战略委员会、合同评审委员会、质量管理委员会和生产安全委员会等4个委员会，作为决策的支持系统。

　　一汽-大众采用SBU这种模式的目的是，将市场经济中的利益调节机制引入企业内部。作为企业内部化的结果，SBU既可以节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。海尔通过实施“全员SBU”战略，使每一位普通的员工都成为创新的主体，而创新最基本的目标就是创造有价值的订单、统一价格、统一服务品质，最终形成不断扩大的忠诚用户群体。一汽-大众通过实施“销售区域SBU”战略，使每个销售区域都成为独立的创新主体。SBU体现的就是速度和创新，这种经营模式正好符合当前的市场需求、顾客需求，同样也与企业的发展战略相匹配。

　　吉利把过去董事会领导下的总裁负责制变革为董事会领导下的经营管理委员会负责制，是该集团在学习海尔进行企业流程再造中解决的第一个组织结构变革问题。该项变革力争使企业的决策更加科学、合理和规范，其最终目的是要提高企业的运作效率。吉利在董事会领导下的经营管理委员会下设发展战略委员会、合同评审委员会、质量管理委员会和生产安全委员会等4个委员会。其目的旨在加强企业在战略发展、合同评审、质量管理和生产安全方面的监督与管理。从企业竞争力角度来看，是在增强这四方面的协力，达到协同发展。从企业资源配置角度来看，是使企业的资源向着更加有效、合理的方面配置。

　　以上两个企业所采取的办法，都是学习海尔进行企业流程再造的具体举措。其目的在于重新设计企业作业流程，提高企业组织效率，增加企业绩效。每个汽车企业面对当前急剧变化的市场经营环境，应该积极主动地考虑进行业务流程再造，以保证企业组织结构和现有的业务流程与企业当前的战略发展相适应。

　　经过实际调研我们发现，合资公司的母公司通过组织结构设计手段，达到对我国汽车企业实施组织控制的目的。组织控制是一种非股权控制手段，包括两种控制类型，公司的组织结构控制和管理结构控制。

　　在此，以全国大型汽车零部件供应商之一的延锋伟世通汽车饰件系统有限公司为例，来介绍美国伟世通公司的组织结构设计意图。

　　延锋伟世通汽车饰件系统有限公司是上汽和美国伟世通公司共同投资建成的，股比各为50%。在组织结构设计方面，延锋伟世通汽车饰件系统有限公司实行董事会领导下的执委会负责制。董事长由中方担任，执委会由外方担任的总经理和中方担任的常务副总经理组成。执委会下设战略规划部、业务质量系统部、客户业务管理部、人力资源部、采购供应部、工厂规划部、财务部、执委办共八个部门。执委会下设的八个部门均由中方常务副总经理负责。另外，公司还设计了一个财务总监的职务由外方担任，用来监控合资企业的财务走向，客户业务管理部的部长也由外方来担任，中方担任副部长，技术中心的总经理由外方担任，中方担任副总经理。延锋伟世通汽车饰件系统有限公司除了技术中心外，其他下属子公司的总经理都由中方担任。

　　在管理结构设计方面，通过延锋伟世通的组织机构设计我们可以发现，美国伟世通公司采用独立管理结构，在该结构中，联盟的管理者更类似于一家独立公司的管理者。该结构更多地表现为成熟的国际合资企业特征，特别是对于经营决策，国际合资企业管理者拥有全部的决策自主权。有时，这种结构的国际合资企业会招募母公司组织外的管理者及其他雇员。

　　延伸阅读

　　通常来说，企业有三种基本的管理体制（又称组织结构），职能制、事业部制、子公司制。职能制又称U型结构，《公司法》中称为分厂制，企业二级单位按职能进行分工。事业部制又称M型结构，《公司法》中分公司制，企业的二级部门按产品或按地区来分工。子公司制又称H型结构，《公司法》中称为母子公司制，子公司和母公司有资产上的联系，但其本身是独立的企业。

　　要正确选择企业的组织结构，就要弄清每种结构的优缺点。职能制属于集权化的组织结构类型，事业部制和子公司制属于分权化的组织结构类型。事业部制与子公司制相比，具有组织成本较低、对二级单位控制能力强等特点。而子公司制与事业部制相比，具有分权彻底、激励作用大，经营风险小的特点。U型结构的优点是可以从每项职能的规模经济中产生效率，但是它存在的缺点是各个下属职能单位之间协调存在困难，对环境变化反应迟钝。这种结构适合于企业产品较少、地区或顾客类型较少的组织。与U型结构相比，M型结构并不将职能集中于独立的下属单位，而是将职能任务重复设置在每个产品或地区部门。