通用汽车：全球智慧如何本土化？

　　2007年是老牌汽车生产商通用汽车的多事之秋。全年亏损387亿美元的财报使得这个汽车大鳄面临着重重危机。相比于北美及欧洲市场的惨淡，通用汽车中国的业绩却是节节上升。2007年，通用汽车中国更是以突破100万辆的销售额继续领跑中国汽车市场。

　　“正是因为通过遍布全球的标准化IT系统，我们才能生产、制造出更多的让中国消费者喜爱的汽车。”通用汽车中国区CIO Diane Jurgens饱含激情地说。

　　Jurgens在通用汽车中国已经工作了10年，她的主要职责是为通用汽车中国所有的业务提供IT支持，具体包括三方面的内容：负责通用汽车在中国范围内的系统开发和部署，以支持公司的汽车研发流程；监控主流技术的发展趋势，为CAD（计算机辅助设计）、虚拟化和PLM（产品生命周期管理）提供战略发展方向，以推动通用汽车的最佳设计流程；和战略IT供应商合作，以保证最新技术能够满足通用汽车的产品开发和设计周期的要求。

　　一谈到通用汽车中国是如何借助IT系统来共享全球先进的经验的，Jurgens就兴奋不已。虽然为了借助通用全球化网络与其他国家的员工进行交流，她经常要熬夜加班，但她说她从不后悔，因为她热爱这份工作。

　　近日，CIO INSIGHT杂志社记者与Diane Jurgens就通用汽车在全球化的布局中，是如何借助IT系统实现跨国企业本地化经营的话题，进行了深入交谈。

　　Diane Jurgens：目前通用汽车是全球最大的汽车生产商，我们在球拥有很多领域的专家，包括汽车的设计、制造、生产等各个方面。我们愿意把通用汽车在全球的成功经验以及经验丰富的专家引到中国来，以便为中国的用户提供更好的服务。我们在中国发展的过程中，也非常重视与合作伙伴的关系，尤其是跟上汽集团的合作关系。通过建立合资公司，使得我们在汽车的设计、制造、生产等领域都有了良好的发展。

　　可以说，我们在中国扩张的过程中，有两方面的资源是非常宝贵的：来自全球的经验和专家以及当地实力雄厚的管理团队。

　　现在，我们已很好地使这两方面的资源结合起来，而IT系统就是其中的“粘合剂”。

　　如何理解“IT系统粘合剂”？

　　简单来讲，我们在全球部署的IT系统，在中国也是一样的。现在，这种统一“着装”的IT系统已经渗透到了通用汽车中国运营的各个方面。

　　在汽车设计、制造、生产的各个环节，IT系统无处不在。公司的销售部门对于IT系统的依赖也越来越强。因为通过IT系统，我们可以及时收集到消费者对于各个车型的要求以及他们在使用了某款汽车后的反馈，从而有助于我们制造出更多让消费者喜爱的汽车。可以说IT系统是在我们、供应商以及消费者之间架设了一座沟通的桥梁。

　　不仅如此，IT系统也是架设在通用中国与总部，以及其他国家分公司之间的桥梁。通过它，我们位于全世界不同地区、不同时区的工作人员可以在同一时间为同一款车型的设计、制造一起共享经验，大家会协商怎么设计才会使消费者更满意、哪个细节需要再深入研究一下。可以说，IT系统实现了通用汽车全球与中国本土化的结合，这是一件很奇妙的事情。

　　能举个例子说明一下吗？

　　例如在设计汽车的时候，我们有一个应用系统，叫做“Unigrafic”。它是一个基于计算机辅助设计的系统，它使我们可以应用通用全球成功的设计经验及全球的专家资源，更好地适应中国本土化的用户设计需求。

　　在上海，我们有一个工程设计中心，叫做“泛亚汽车技术中心”。它是通用汽车总部和上汽集团共同投资兴建的。在那里，我们有超过2000名员工。通过IT系统，这2000多名员工可以更好地与通用汽车全球的员工交流关于产品设计、研发或者是生产平台方面的信息，从而可以不断地满足我们本地的需求。

　　借助这个沟通平台，我们可以和通用汽车全球的研发部门一起来交流某一款汽车，或者是决定该款汽车是适于在中国本地销售，还是拿到其他国家销售。这是一项需要多方合作的工作，IT系统使这种合作成为可能。而且，通过与通用汽车位于全球不同地区的公司间持续不断的交流，我们也能够更加了解我们适合采用什么样的IT系统来更好地完成汽车的研发、设计、生产工作。

　　这样的例子不胜枚举。我们的产品在生产、制造、销售的任何一个环节中，都可以和合作伙伴使用标准的IT系统。我们在中国有一支素质颇高的IT团队，上汽的IT团队也都是精兵强将。他们的经销商管理系统就是一个非常好的例子。通过经销商管理系统，一方面我们可以了解经销商在中国的特殊需求；另一方面通过了解他们的需求可以在中国更成功地开展业务。目前上汽的经销商管理系统已经实现了与我们的标准化IT系统的对接。

　　什么是标准化的IT系统，它在通用汽车全球化布局中扮演着怎样的角色？

　　所谓标准化的IT系统，主要是指我们有一个叫做“IT水单”的东西，它对我们所需的IT系统以及其功能都有明确的规定，这就使我们在具体的工作过程中对IT系统的各种需求都可以变得标准化了。

　　IT水单不仅仅是一个明细，更重要的是它能够告诉你怎样来使用这些IT系统。因为我们的IT系统在不同的国家和地区也有一个本土化的过程，比如在中国，我们的系统就需要和上汽的经销商管理系统进行对接。

　　即使如此，通过这种标准化的系统，我们仍然可以在整个通用汽车全球体系中用同样的数据、同样的操作系统、同样的软件等这些共同的标准，在既有的工作流程下来解决业务中面临的问题或者满足本土化的需求。所以我们的协同工作实际上是一种虚拟的状态。

　　无论是在中国、韩国、德国，还是在美国，我们都有机会来和大家共享企业的数据信息。

　　在这个过程中，你的主要职责是什么？

　　我在通用汽车中国有两个主要工作，第一点是确保我们的合资公司以及我们的合作伙伴更好地利用通用汽车标准化的IT系统，我们也协同全球的团队，把我们最好的技术和最好的解决方案根据中国本地的汽车市场需求提供服务。还有非常重要的一点就是用统一的IT标准，来解决通用汽车员工不同的IT需求。因为我们的IT系统网络是遍布通用汽车全球的，所以无论这些员工是在总部还是在上海、北京，或是在广州办公室，我们都能满足他们对IT提出的不同需求。

　　正如大家对通用的IT系统所了解的那样，我们的IT已经完全外包给了专业的公司。

　　通用汽车IT部门的主要工作是做战略性的规划以及策略的制定。我觉得我现在扮演的就是一个技术经纪人的角色。因为我了解我们公司的业务，同时我们有专门的人员了解我们需要什么样的IT产品，我要做的主要工作就是把这两者有机地结合在一起。同时，我还是一个战略决策者，我有一流的IT供应商来帮我很好地将这些战略付诸实践，让我不必在IT产品上过多地费神，能全身心地做好本职工作。这种IT外包的方式非常有效，也有助于我们加强和中国合作伙伴之间的关系。因为IT外包可以使在中国的合作伙伴应用我们标准化的IT系统，从而使我们反应更快，提供更好的产品给本地市场。

　　我很热爱这个角色，因为它一方面可以为我的合作伙伴带来效益，另外也可以使整个企业的工作更加有效。

　　你提到你非常重要的一项工作就是协调通用汽车全球团队和中国本土团队间的合作，那么你是如何来做好这个协调工作的？

　　这点需要具体问题具体分析。因为在不同的领域，我的工作内容也会有所差别。比如在产品研发方面，因为我们通用汽车在全球拥有很多的研发、设计专家，那么我们的主要工作是通过标准化的IT系统协调这些专家资源，对员工进行培训，使之与合资公司在共同的工作流程下开展协作。

　　再比如，当我们在设计一款新车时，虽然我们不能和全球的员工在同一地区工作，但是我们可以告诉他们中国的工作情况，因为我们会用数据模型的方式来给他们展示我们的工作成果。这就是我们协同工作的一种基础的合作方式。

　　这是一种双向的交流，我们的合资公司非常了解中国本土汽车市场的状况，他们会通过他们的渠道来反馈给通用汽车总部，以便总部根据最新的市场状况来制定新的应对策略。基于此，我们会提高工作效率，也让我们彼此工作更为顺畅。这正是我们在中国市场成长如此迅速的一个非常重要的原因，因为我们跟合资公司合作得非常好。

　　通用汽车是如何借助全球化平台，利用这些数据模型制造出消费者喜爱的汽车的？

　　我们拥有上千个数据模型，而且我们可以在全球很多研发中心随时调出这些模型来研发车辆。所谓数据模型，主要是指汽车的长、宽、高，它每一部分的曲率、比率等。

　　在产品设计、研发的过程中，在中国的工程师或者设计人员可以和全球其他地区的设计工程人员一样，使用同样的研发工具，共享同样的数据模型。比如假设我们要开始研发同一款产品，可能初始的设计工作是由中国的工程师来做的，他们会把核心数据输入电脑形成数据模型。也许单靠中国一个地区的工程师是不能设计完成一部完整的新车的，还需要其他地方的研究室来协助，那么那些人员可以基于这些数据模型在电脑里面很快地将这款新车模拟出来，然后再添加他们的灵感，通过集体智慧共同完成这个新车型的设计工作。

　　现在在汽车行业，产品的研发时间要求不断缩短，由此提升产品的竞争力。那么通用汽车又是如何借助全球化的IT协作系统缩短研发时间的？

　　的确如此。我们公司在中国有很多合作伙伴，可以通过全球化的平台第一时间使新产品进入中国市场。我们有非常好的产品，利用全球化的平台，可以适应本土消费者的个性化需求。在设计产品的同时，我们往往也有一系列的规划，比如在当地建工厂、改善制造系统，这些都是缩短产品上市时间的举措。

　　IT系统可以帮助公司实现更多的创新。但是说到底，IT其实只是一个工具。在中国，我们拥有优秀的员工、高素质的合作伙伴，通过这些工具，我们才能使合作伙伴和员工有机会协同合作，使我们整个工作更有效率。

　　现在汽车行业的竞争特别激烈，你们在和其他的汽车公司争夺中国消费者的过程中，IT系统是否是竞争的重要砝码？

　　我不想针对具体的公司来做比较。因为中国有很多汽车制造商，他们的制作水平都相当高。而我们的竞争优势主要是可以把全球的经验和信息进行共享，我们通过IT系统可以分享来自全球的数据，尤其是设计方面的数据。因为我们有遍布全球的研发网络，我们在全球有非常优秀的设计师以及使用这个网络的优势，我们有大量的计算机辅助设计、制造的工具，使我们更快速地利用全球力量开展工作成为可能。同时，由于我们买了一套IT系统，就可以应用到全球，还降低了IT的投入成本。

　　还有一点很重要——客户的需求，因为他们是要在中国进行消费的，所以我们要根据他们的需要进行设计、生产。因为客户在买车的时候会考虑很多因素，比如价格、质量、品质等，通过IT系统我们可以及时得到客户的反馈，从而可以让我们的业务不断获得改进。

　　一个企业实现全球化，除了其产品的生产、销售走向其他国家外，可能还意味着这家企业里有来自不同文化背景的员工。你在工作的过程中，是如何来协调不同文化背景下的员工，使其更加有效地进行协作的？

　　作为通用汽车中国的CIO，我在中国工作并不意味着我就要大量引进其他国家的员工到中国工作。其实，我更加重视本土员工的成长，更注重培养本土的员工团队，让他们来更充分地来了解我们的业务。

　　因为IT的工作不是由我一个人来做的，所以我要培养整个IT团队的能力以及他们与全球其他组织结构沟通的能力。在我们的组织结构中，通过全球合作，才能使得我们的实力如此强大，只有这样，才能真正地实现全球合作。

　　一家企业全球化，就意味着很多员工都会在不同的文化背景下工作，因为大家来自不同的国家，他们思考问题的方式也不一样。即便是你拥有一样的技术平台，或者你拥有一样的数据，但是在交流的时候你还是会发现很难交换彼此的意见，所以这就要求我们更加灵活，了解对方的文化等相关背景，从而让我们在生产、制造汽车的时候也能够更加顺畅。

　　我经常会告诉我的团队，你要理解不同地方人的不同生活方式。比如，在德国的员工跟在美国的员工的想法是不一样的，所以你也要有足够的耐心来听取这些不同的意见以及相关的信息。

　　我的团队中有很多中国人，他们也告诉我在中国生活的一些情况，中国人喜欢什么、中国的文化等，这样我也可以更好地了解中国的背景，用更开放的心态来对待各自不同的文化。

　　现在中国已经有很多本土企业走到了海外，这些企业在全球化的过程中，CIO应该如何来协调全球化企业和本土化企业之间的关系，以促进它们更好地发展，你有什么建议？

　　其实，CIO的角色主要是使本地和全球资源互通有无，因为他可以把来自全球各地的信息整合到一起，以促进员工们彼此间的交流。在全球的工作环境下，CIO一定要清楚地了解自己公司的业务，这不仅是指IT，他更要清楚自己身处哪个行业。比如我所在的是汽车制造公司，所以我不光要有来自IT的知识，也要有大量的汽车方面的背景以及相关的知识，只有这样才能更好地将IT应用到公司的业务中。

　　作为一家企业的CIO，除了充分了解IT和企业业务外，还要建立一个非常强大的团队。这个团队，不仅仅是指IT方面的团队，还包括这家公司在当地的合作伙伴以及IT系统供应商。要想使他们能够很好地协作，CIO必须要不断地培训他们，对他们要像对待自己的团队一样，给他们不断地提供教育和培训，以便更好地进行全球的协作。